從叮咚買菜的成功，看萬億社區(qū)生鮮的打開方式
【快印客導(dǎo)讀】2018年，資本進入寒冬，但社區(qū)生鮮卻火了，融資密度遠(yuǎn)超過其他賽道，它被稱為電商行業(yè)的最后一塊肥肉，同時也是最難啃的骨頭。我們既看到叮咚買菜、美團買菜這樣的前置倉、到家模式，生鮮傳奇、錢大媽等創(chuàng)新型的到店模式，也看到類似于小區(qū)樂、鄰鄰壹的社區(qū)拼團模式。
在2018年，社區(qū)生鮮開始得到整個市場的關(guān)注，其中也有很多項目獲得融資，為什么會在這個時間節(jié)點火起來？
1、為什么是生鮮？
它本質(zhì)上還是對流量的訴求，現(xiàn)在大家都還想再做一個有平臺能力的事情。
實際上它有幾個要點：
第一，高頻。
第二，供應(yīng)鏈的可靠性。
所以，在商品結(jié)構(gòu)里面，你會發(fā)現(xiàn)真正高頻高損耗的生鮮品類，B2C電商一直沒有攻破。我倒不覺得一定要線上線下融合，跟隨整個流量變化，生鮮品類的企業(yè)發(fā)展都非?？欤瑢嶋H上有圍繞這個品類構(gòu)建平臺的可能。所以，大家做了很多創(chuàng)業(yè)的嘗試。
2、為什么是社區(qū)？
從零售的發(fā)展來看，地產(chǎn)其實已經(jīng)進入到了城鎮(zhèn)化的尾聲，無論是一二三四五線城，都進入相對成熟的階段，其中，也構(gòu)建了很多新的小區(qū)，形成了新的生活便利需求。
過去的一些大賣場，離消費者都比較遠(yuǎn)。而且在大賣場中，生鮮只是其中的一個品類，本身的SKU要達(dá)到兩三萬，它的方便度就比較差。
因為從大賣場的零售理論來說，生鮮是起到一個聚流的作用，但并不是一個核心的盈利品類，這是我們當(dāng)年看大賣場的一個基本邏輯。
之前在社區(qū)也存在農(nóng)貿(mào)市場這種形態(tài)，它們有一定的競爭力，但是隨著城鎮(zhèn)化的發(fā)展要求，菜市場一直在外遷。
另外，有一部分菜市場類似于集市，都是直接的C2C，其實無法保證好供應(yīng)鏈，甚至直接就被超市替代掉了。
但是，現(xiàn)在消費者有愿意為便利性付出溢價的需求，這就使得離家更近的社區(qū)生鮮形態(tài)，變成一種稀缺的資源，來更好滿足消費者今天的需求。年輕化的消費者會進一步對到家服務(wù)形成消費行為和習(xí)慣，社區(qū)流量在手機互聯(lián)網(wǎng)形成了留存和裂變。
很多創(chuàng)業(yè)者也看到了這種底層的需求，做了很多創(chuàng)新，有門店端的，有社區(qū)團購，也有高密度前置倉，不同的形態(tài)都在嘗試。
3、區(qū)域做深做透，是唯一的生存之道
那在整個零售中，這種業(yè)態(tài)將往哪個方向演變？
生鮮本身是零售的一部分，只是說現(xiàn)在要更突出在品類中的占比。
當(dāng)前，整個零售為了變得效率更高，其實在越來越往吃的方向推進。中國人的餐飲習(xí)慣中，對新鮮、制作、烹飪的要求非常復(fù)雜，吃的方式也不同，這就導(dǎo)致生鮮很多板塊都具有本地性，是一個區(qū)域性的生意，很難全國化。至少，目前還沒有一種生鮮模型是可以復(fù)制到全國的。
如果要規(guī)?；脑?，其實就是把本地區(qū)域做深做透，這是它唯一的生存之道。于是，在各個區(qū)域都涌現(xiàn)出一些不錯的生鮮零售公司。
至于零售盈利的核心，則要求你快速獲取更多的區(qū)域流量，實現(xiàn)階段性壟斷，最后實現(xiàn)供應(yīng)鏈端的盈利，本身它也是一個編織網(wǎng)絡(luò)的過程。所以，從某種程度上來說，一定是需要在足夠的密度之下，才有可能盈利。
現(xiàn)在圍繞社區(qū)生鮮，我們看到了盒馬鮮生、生鮮傳奇、錢大媽、叮咚買菜等，與消費者距離不等，定位不同的各種業(yè)態(tài)。
1、盒馬鮮生：大店下沉還需驗證
簡單來說，盒馬鮮生核心就是大店，為了覆蓋到家這部分比較高昂的成本，它要把客單價做到很高，這個模型才可以成立。
從內(nèi)核上來講，它是想做一個既有線下客流往線上導(dǎo)，也有線上客流往線上導(dǎo)的大型O2O。這個模型同樣依賴于零售的密度，目前數(shù)據(jù)上表現(xiàn)比較好的，主要還是在一線城市，二線市場就沒有完全驗證。
至于以后它能不能繼續(xù)下沉？我認(rèn)為，如果它要下沉到二三線的話，模型可能要改變和做更多新的探索，把原先那套東西移植過去，肯定是做不出來的。
2、生鮮傳奇：跑到200、300家店，才算是階段性勝利
生鮮傳奇的模式的經(jīng)營哲學(xué)也非常清晰，它是以一個單一層次為一個流量密度來執(zhí)行的，一定要把一個城市打透，這個事才會變得順利。
它做標(biāo)準(zhǔn)化的邏輯，就在于快速的可復(fù)制性，用標(biāo)準(zhǔn)化帶來效率提升。另外，它認(rèn)為SKU數(shù)不能太多，只要做到滿足一個社區(qū)消費者剛剛好的SKU數(shù)就夠了。
為此，它摸出了一套商品組合的理論和邏輯，然后用高度定標(biāo)的方式，使得其可復(fù)制性能夠快速體現(xiàn)出來。因此，它做的是一套標(biāo)準(zhǔn)化的組合。
另外，它也強調(diào)要不斷地提升供應(yīng)鏈，特別是做自主品牌。因為自主品牌的毛利和消費者的感受，都會更好一些。
所以，從長期看，我認(rèn)為這個模式是一個高效率零售的模型，從某種程度上，誰先跑到一定規(guī)模，就算到了一個階段性的勝利。
當(dāng)然，現(xiàn)在生鮮傳奇也在做數(shù)字化和到家服務(wù)的嘗試。但這些都是以門店基礎(chǔ)和重心來做疊加，它本身并不是一個純流量的玩法，核心還是服務(wù)好兩公里之內(nèi)的社區(qū)人群。
3、錢大媽：生鮮專營連鎖，一場速度和區(qū)域的較量
錢大媽發(fā)展很快，更像百果園蔬菜和肉的版本，實際上是生鮮連鎖專營店，SKU數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于零售店。所以，它的特點就是自己做供應(yīng)鏈，以加盟的方式去開疆?dāng)U土，開的速度肯定會更快。
但這并不意味著沒有區(qū)域的限制，因為其內(nèi)核是供應(yīng)鏈，以此來提升效率，不是一件容易的事情。廣東人對新鮮要求程度特別高，這是它的一個營銷點。這套東西換了一個地方，消費者的認(rèn)同就不一定一樣了。
現(xiàn)在還是看誰跑得快，當(dāng)你有足夠大的規(guī)模時，就能有更大的機會盈利，先把一個城市打好，有能力了再搶第二個城市，一點點推進。
4、叮咚買菜：高密度的前置倉，能否形成可復(fù)制的效率？
除了以上以門店為基礎(chǔ)的模式，到家服務(wù)的模式現(xiàn)在也比較火，經(jīng)過這些年移動互聯(lián)網(wǎng)的教育，到家這種需求肯定是有的。從邏輯上來說，門店類型企業(yè)的投入產(chǎn)出和規(guī)模盈利，比較容易測算出來。但叮咚買菜這種高密度的前置倉，模式上其實是很打動人的。
不過，到底它的效率能否形成可復(fù)制的效率？有兩個值得注意的點。
第一，規(guī)模上能不能帶來盈利，實際上還有很多的假設(shè)需要去驗證。現(xiàn)在這個模式成本也不低，需要更高密度的網(wǎng)點，才能抵消成本的上升。
第二，其實它也是一個區(qū)域流量壟斷的生意，必須做深供應(yīng)鏈，才可能實現(xiàn)更高效的經(jīng)營。
而且，這類的平臺性公司，會是一個個臺階的向上發(fā)展。某個階段做流量比較兇，到了下一階段它就需要沉淀供應(yīng)鏈，等供應(yīng)鏈慢慢磨合，要再突破去提升流量，這樣來做持續(xù)性的拓展。
同時，它是一個比較重的生意，像叮咚買菜這種高密度的前置倉，無論是它的暗倉，還是營運到家服務(wù)，其實都是自己提供的。也就是說，零售商自己在做門店、交互、獲客這套體系。
它的內(nèi)核其實與零售商沒有區(qū)別，只是說我把明店變成暗店，把坐商變成行商，它在店里也要分點，有各種盈利上的操作，實際上它的成本到底能比門店降多少，也是一個疑問，還在嘗試的過程當(dāng)中。
5、社區(qū)團購：從B2B快消衍生出來的新市場
社區(qū)團購，是團購模式的一個，或者說是最近社交電商的迭代版本，因為有了強大的微信流量池以后，它可以把一部分流量分出來。
這種模式在以社區(qū)為單位的范圍內(nèi)，實現(xiàn)了消費者轉(zhuǎn)換，內(nèi)核實際上和快消B2B很像。但快消B2B并不具備很深的控制力，反正對小B來說，誰給得更便宜我就跟誰做。這些有小店場景的，實際上相當(dāng)于社區(qū)里的坐商。
而社區(qū)團購之所以流行，是因為社區(qū)里一些團長，有閑暇時間和社交能力，項目方用互聯(lián)網(wǎng)的工具，讓更多社區(qū)里的人跟著她一塊買東西。所以，往往寶媽（團長）的家或者她指定一個地方，就變成了自己的店，等于用互聯(lián)網(wǎng)虛擬的場景，替代了門口的夫妻店。
社區(qū)團購做供應(yīng)鏈給團長，然后團長負(fù)責(zé)獲客，形成一種分工合作。但團長相當(dāng)于一個小加盟商，對它的管控實際上跟夫妻店的管控一樣，會很不穩(wěn)定，這家或者那家找我都可以做，反正有好幾個品牌。如果你把她變成直營，又會失去活力。
所以，它的演化到底是輕加盟、重加盟，還是一個中間形態(tài)的加盟，大家對這里面的管控關(guān)系還沒有理出來，包括如何才算做的好，還沒有一個絕對的定論。
但因為找團長還是一件相對容易干的事，你給工具讓她自己去獲客，總體的體量起來會快一些。
相比于門店，本質(zhì)上這是一種分流的形式，而不是迭代，你搶了那一點流量很正常。這也會是一個非常區(qū)域性的生意，也需要一個個地方打。
因為有些社區(qū)生鮮門店本身就是一個平臺，它的供應(yīng)鏈、SKU數(shù)量非常完整，是作為一個標(biāo)準(zhǔn)化的零售體系存在。在社區(qū)里，團長能賣的東西是有限的，并不是一個高效率的體系。
當(dāng)然，現(xiàn)在也有一些生鮮門店在做社區(qū)拼團，說實話，會做門店的互聯(lián)網(wǎng)能力比較弱，它本身有自己的經(jīng)營哲學(xué)，對它們來說，拼團更多是做一些嘗試。能不能演化出一套既有門店又有互聯(lián)網(wǎng)場景的模式，也是有可能的，比如說把店長給變成團長，但都還在不斷地演化當(dāng)中。
6、誰能區(qū)域壟斷，誰就能贏得一局？
不同的社區(qū)生鮮模式，其實都是在尋找一個恰當(dāng)?shù)那腥肟凇５腿毡静煌氖?，中國零售商所有最終的模型都是吃獨食的模型，也就是全都自己來做，從最源頭一直到門店，能掙的錢都自己賺。原因在于，大家互相之間還都不太信任，沒有形成一個社會化分工的體系。
大家都是把手伸到對方的利益鏈條里去，最后只能自己干。所謂專業(yè)的讓別人干，幾乎是沒有什么價值會從這個環(huán)節(jié)分出去，剩下都是自己的，這個毫無疑問。
簡而言之，在中國，零售是一個非常殘酷的生意，它一定要規(guī)模壟斷才能生存，就跟阿里、京東一個道理，老一老二還行，老三就沒了，不只是說能不能賺錢的問題。
在某個層次或者區(qū)域也一樣，一定要這樣才能活下來。但是中國這么大，這么復(fù)雜，吃的東西也特別不一樣，所以不可能一家生鮮企業(yè)可以做到全國，這種巨頭是不成立的。站在中國的角度來看，它們的模型都會以區(qū)域市場為中心來發(fā)展，最后都會變成區(qū)域龍頭。
目前，社區(qū)生鮮的狀態(tài)是百花齊放，幾種模式都在快速地?fù)屃髁?。最后，誰階段性能夠壟斷區(qū)域流量，誰就階段性贏了一局。
