績效管理流于形式,難以持續(xù)怎么辦？四個解決方法
【快印客導(dǎo)讀】很多公司都在用績效考核，而結(jié)果確卻差強人意，要么流于形式，要么難以持續(xù)，績效考核哪里是設(shè)個目標(biāo)就可以的？
你制定的績效是推進(jìn)業(yè)務(wù)，還是滿足老板的要求呢？在講績效考核之前，我們需要先思考幾個問題：
1、你們公司是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)或業(yè)務(wù)目標(biāo)？
2、你們企業(yè)是否有明確的組織體系和崗位職責(zé)？
3、你們員工是否清楚自己在業(yè)務(wù)中的位置、職責(zé)和主要工作？
如果上面的答案回答都是肯定的，那大家就可以做績效考核了。
下面就為大家介紹四個常用的績效管理方法：MBO、KPI、BSC、OKR，由簡單到復(fù)雜，幫助大家了解常用的績效方法。
MBO 目標(biāo)管理
?“以目標(biāo)為導(dǎo)向，以成果為標(biāo)準(zhǔn)”?
MBO是“Management by Objectives”的縮寫，即“目標(biāo)管理”，彼得·德魯克最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。是上級與下級一起協(xié)商，根據(jù)使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，和上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)做為經(jīng)營、評價和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)管理者通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。
特點
“以目標(biāo)為導(dǎo)向，以成果為標(biāo)準(zhǔn)” ，推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)，逐層分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為員工日常執(zhí)行，并將企業(yè)經(jīng)營壓力逐層傳遞到基層崗位。
>> ?把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來進(jìn)行管理，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是平等、依賴、支持的，通過上級授權(quán)，下級自覺主動完成相應(yīng)的任務(wù)目標(biāo)；
>> ?根據(jù)業(yè)務(wù)需要，將經(jīng)營目標(biāo)分解到部門及個人目標(biāo)，并在分解過程中將權(quán)、責(zé)、利三者進(jìn)行明確，而且相互對稱；
>> ?以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)，也是人事獎懲的依據(jù)；
>> ?目標(biāo)管理強調(diào)員工對工作中的成績、不足、錯誤進(jìn)行對照總結(jié)，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。
KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo)
“你考評什么，你就會得到什么”?
KPI是 key performance indicator 的縮寫。理論基礎(chǔ)來源于意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的經(jīng)濟學(xué)“二八原則”，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住這20%的關(guān)鍵，就能把握好主體方向。 ??
將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過決策層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是一套衡量、反映、評價組織業(yè)務(wù)運作狀況的、可量化的、關(guān)鍵的性能指標(biāo)。
特點
“你考評什么，你就會得到什么”，KPI應(yīng)該是與企業(yè)策略目標(biāo)保持一致，對公司業(yè)務(wù)、部門、人至上而下的系統(tǒng)規(guī)劃，KPI 就是企業(yè)的目標(biāo)方向。
>> ? KPI應(yīng)該是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解、細(xì)化和發(fā)展；
>> ?KPI應(yīng)該是可衡量、可量化、可控制的可達(dá)成的績效目標(biāo)；
>> ?KPI應(yīng)該是公司組織達(dá)成一致，上下認(rèn)同；
>> ?KPI應(yīng)該是對經(jīng)營結(jié)果的衡量，而不是過程的反映。
BSC 平衡計分卡
“只有可量化的指標(biāo)才是可以考核的”?
BSC是“Balance Score Card”的縮寫，也就是大家常說的“平衡計分卡”，羅伯特.S.卡普蘭和大衛(wèi).P.諾頓經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了"平衡計分法"。平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC可以從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進(jìn)行全面的測評。
平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并根據(jù)實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。
特點
“只有量化的指標(biāo)才是可以考核的”，財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新每一個方面都建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實現(xiàn)的指標(biāo)。
>> ?企業(yè)需要建立愿景與戰(zhàn)略，并且讓每個部門都制定相應(yīng)的績效指標(biāo)完成企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略；
>> ?根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長短期發(fā)展需要，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個方面設(shè)定具有意義的績效衡量指標(biāo)；
>> ?加強內(nèi)部溝通與教育，讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)；
>> ?確定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。
OKR 目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果
?“我要做什么，你就考評什么”?
OKR是“Objectives and Key Results”的縮寫，即“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”，1999年由 Intel公司發(fā)明,后被 John Doerr推廣到 Intel和Oracle Google。OKR是讓企業(yè)更好的把目標(biāo)聚焦在戰(zhàn)略目標(biāo)上，集中配置資源，讓團隊上下目標(biāo)、想法、追求達(dá)到一致對的管理方法。
OKR并不是像KPI那樣覆蓋所有業(yè)務(wù)，而是針對那些需要特別關(guān)注的業(yè)務(wù)，或不做額外的精力很難達(dá)成的目標(biāo)。OKR更偏向于目標(biāo)管理工具，克服了KPI在實際操作中一些問題。?
特點?
“我要做什么，你就考評什么” ，企業(yè)要清楚地知道，現(xiàn)階段業(yè)務(wù)的當(dāng)務(wù)之急是什么，并建立能辨識的目標(biāo)和清晰的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，除了日常的業(yè)務(wù)增長外，還要對有野心的目標(biāo)進(jìn)行推進(jìn)。
>> ?企業(yè)需要洞察行業(yè)的發(fā)展趨勢，抓住企業(yè)現(xiàn)階段的主要矛盾，不要被競爭對手牽著走。
>> ?企業(yè)要把精力放在對企業(yè)真正重要的事，將能掌握的優(yōu)質(zhì)資源放在需要發(fā)力的業(yè)務(wù)上。
>> ?每個人有清晰的目標(biāo)感，且對目標(biāo)的理解保持一致，縮短成長迭代周期，讓團隊更快成長。
績效管理方法千差萬別，但方法確是大同小異，其核心都是促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。個人績效與組織績效，不是簡單的“1+1=2”的關(guān)系，而是個人與組織的相互匹配、相互補充，不僅是財務(wù)數(shù)據(jù)上的分解，也是員工流程的規(guī)范，員工成長的動力。
績效管理方法很難一蹴而就，在這里也只能為大家科普九牛一毛，實際執(zhí)行中需要HR在日常工作中不斷探索、衡量。
